從療癒身心創傷到建立學習型組織(第十章結語補充)

品質管理之神戴明博士(Dr. Deming)以幫助日本製車企業、發展出零失誤率的品管系統,打敗底特律為主的美國汽車大廠而聞名。二十年前,當我還是交大工業工程管理系的大學生時,每位工工管的學生都要學習根基於戴明管理方法的品管理論。然而,一九九○年代成名的管理大師彼得.聖吉(Peter Senge),在全球知名的管理經典《第五項修練》(The fifth discipline)中,分享自己與戴明博士的對話。當時已年邁的戴明博士,感嘆自己的管理哲學不被大多數人所瞭解,他痛切地指出,現代流行的制式化管理系統,不管從學校到企業,都不斷在摧毀人們與生俱來的學習動機。

針對當代組織具有的「學習障礙」(learning disability),彼得.聖吉提出「學習型組織」(learning organization)的概念。一個團隊要能夠時時學習,集思廣益,才能以創新不斷面對改變與挑戰,否則,大多數企業的壽命都很短。可惜的是,從一九九○年初版到二○○六年再版,彼得.聖吉觀察到的是:大多數的學校與企業組織依然不是學習型的組織。

時值二○一四,我觀察到的是,由近代移民所組成的美國,在九一一事件之後所勾起的集體潛在恐懼沒有被療癒,某些政策措施反映出底層的匱乏思維。在教育制度上,美國學校過去十年來,每個學年施測標準化數學與英文測驗,考試引導教學,造成不少美國大學教授抱怨大學生不會寫作,也缺乏思辨能力。而台灣,則在二○一四年正式全面實施十二年國教,對於教育如何改革,依然充滿焦慮與多方辯論。

全球危機仰賴學習型組織來改變系統

不管是在美國還是台灣,大多數人民都有教育系統需要改變的共識,卻又面臨不知如何改變的困境。事實上,不只是教育系統需要改變,大多數人都看到,從貧富差距、地區性戰爭、恐怖分子攻擊,到全球暖化、能源危機、物種急速滅絕……我們的地球正面臨系統性的危機。而這樣的系統性危機,是無法依賴單一英雄來解決的!過去靠單一英雄或謀略家,成功扭轉乾坤的時代已經過去了。事實上,這正是彼得.聖吉強調學習型組織的原因:我們需要集眾人之智慧,才有辦法覺察並改變目前系統的組織與運作。

彼得.聖吉認為學習型組織的關鍵在於,組織中每個人都有系統思考的能力,因此,他將系統思考命名為「第五項修練」,因為大多數管理理論已經討論過前四項修練.前面四項修煉包括:成員個別的自我超越能力、團隊共享的願景、自我反省的心智模式,以及團隊成員間能彼此對話學習。

彼得.聖吉強調的是,組織成員需要有系統思考的視野,才有辦法真正實現前面四項修練的效用。 多元化的系統思維,也正是高層次同理心的重要元素之一。團體中的成員要能夠彼此溝通對話,需要對彼此的同理心以及對於未知領域虛心學習的態度,否則就可能會發生工程、設計、行銷、財務各說各話無法彼此合作的狀況。能夠同時從自己與他人等多方角度思考事情,才有以系統思維看到整個組織團隊的長中短期需要與未來願景。否則,大部分的企業員工只能以本位主義,想出暫時讓表面績效好看、短視近利的策略。

由此可知,一個健康的企業組織,需要有足夠數量的成員能夠達到這「第五項修煉」,擁有多元化的系統思維,才能充分發揮團隊合作,克服企業大環境中的種種困難與挑戰。目前全球面臨的危機,正來自於世界各國缺乏系統觀,把焦點放在維護短期商業或政治利益,卻不管慢性後遺症。

療癒創傷才能培養多元化系統思維

身為心理學家,我想在這裡進一步指出,要解決當今社會與企業面臨的系統性危機,要能夠成功地在社會、企業、學校中創造學習型組織,我們需要將部分資源,投入身心創傷療癒與創傷復原力的培養,才能真正讓每個成員邁向完成「第五項修煉」之路,擁有成為學習型組織一份子的能力。

一般人聽到身心創傷,可能只會聯想到大地震等自然災害或車禍意外所帶來的身心創傷。其實,當人們面臨威脅壓力而身心無法回應時,就面臨了身心創傷的可能性。在人類社會中,這極端壓力包括各種人為災害,生離死別、政治鬥爭的殃及無辜、核能電廠的輻射外洩、暴力虐待、商業搶奪的眾叛親離、同儕的排擠霸凌、不同種族與團體之間的歧視。甚至,原本設計來幫助人的醫療或法律程序,都可能帶給人極端的壓力,在超出身心可以承受的狀況下,對身體與心靈造成創傷。或者,有時候,當我們身心已經因為過多壓力而長期處在失調狀況,駱駝背上的最後一根稻草,也可是看似平常的壓力。例如,一位基金管理人面對突然無量下跌的股價,平時可能能夠穩住大局,但是,如果這位管理者最近已經頻頻失眠又生病,就有可能在面對企業突發而無法掌握的狀況時,身心突然失去原有因應能力。

創傷會同時在身體與心靈留下傷痕。當我們面對威脅時,身體很自然會通知自律神經啟動防衛反應,讓我們努力戰鬥或逃跑。但是,超出身心應對能力的創傷壓力,讓我們在跑也跑不掉,打也打不過的狀況下,讓身體遭受自律神經失調的各種症狀。在心理層面上,創傷壓力留下來的深曾恐懼,會讓我們的思維模式變得僵化而沒有彈性,注意力的焦點容易放在計較眼前得失,一切以鞏固自身安全為出發點。創傷,讓我們失去創意思考與學習的好奇心。因為創傷而留下、身心裡未完成的動能,逼使我們以「非如此不可」的頑固,重複活在類似的旋律當中。當我們還困在創傷留下的身心習慣中,內在身心的僵化也限制了生命中的各種可能。當組織中的成員遭受創傷壓力後的自律神經失調與各種心理症狀,成員們無法有彈性與宏觀的系統性思維,組織也無法發展出成熟的學習型組織。

以無名英雄組成的學習型組織改變世界

在這裡,我想為「居安思危」這句古諺下一個新的定義。我們的時代,是人類歷史上最安樂,也面臨最大危機的時代。對於能夠閱讀到這篇文章的台灣人來說,我們已經不需要每天戰戰兢兢求一頓溫飽,躲避饑荒、嚴重疾病與大規模戰爭。在「居安」的環境裡,我們開始有身心資源,可以「思危」。這「思危」,並不是杞人憂天地擔心各種災難會降臨,也不是讓自己被淹埋在壓力的焦慮當中。而是能夠逐漸安頓身心,回頭面對過去千百年來人類社會累積的創傷,讓我們從過去的創傷模式中解放,真正以系統觀思維,「先天下之憂而憂,後天下之樂而樂」,挑戰地球與人類世界面臨的危機。

當社會中有足夠數量的成員,在自己的人生中走上成為療癒創傷的無名英雄之路,才能夠有一群群的無名英雄自助助人,共同創造出大小不一的學習型組織,這可以是個人內在不同自我部分的合作學習,也可能是一個具有學習型組織概念的家庭、教室、公司、社會,甚至國家。

當我們一步步療癒創傷,我們會不斷培養出身心合一的創傷復原力。向內,可以有細微的身體覺察,也看到內在不同的自我如何形成一個系統;向外,可以有宏觀的視野,看到自己與他人之間如何形成一個系統,以及在系統中我們扮演什麼樣的角色。如此我們才能進一步以學習型組織創造出充滿創意且前所未見的變革,一方面療癒自己的身心,同時也解決這個世界所面臨的危機。

2 關於 “從療癒身心創傷到建立學習型組織(第十章結語補充)” 的評論

  1. david

    胡博士你好.
    我又來了.
    想請教你在文章中提及的前四項修練就是:成員個別的自我超越能力、團隊共享的願景、自我反省的心智模式,以及團隊成員間能彼此對話學習。"
    請問這四項修練是否應該有發生的先後次序
    已下是我個人小小的心得.
    在這四項修煉的前提是否組織成員必須先具有自我體認的意識.
    並且懂得自我反省的心智模式之後.
    成員個別具有自我超越的能力(或意願)
    然後在群體中願意分享彼此的對話與成長.
    最後才會發生團隊共享的願景、
    這幾年.
    我一直思考一些企業管理的問題.
    隱約知道答案.
    但又說不出來.
    雖然公司的經營是由一個龐大的組織成員構成
    如果企業主因為個人因素導致無法具有高層次的同理心.
    是否會影響這位企業主管理及經營公司態度.甚至影響產品未來的走向
    因此公司旗下所推出的產品.
    就算是被專業人士再怎麼稱讚的產品
    是否會因為企業主無法具有高層次的同理心.
    導致產品推出市場後缺乏普羅大眾的認同.
    這時候就用一個很好聽的名詞"叫好不叫座"來掩蓋企業主的失敗.

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  2. 胡嘉琪 Alicia 文章作者

    謝謝你的分享!彼德聖吉在書中呈現的書寫順序確實是成員個別的自我超越能力、自我反省的心智模式,團隊共享的願景、以及團隊成員間能彼此對話學習。同時,我喜歡想像這四者像是桌子的四隻腳,而系統性思考則是金字塔的頂端,五者之間其實是需要同時並存才有可能建構出學習型的組織。有時候,企業組織是一群有願景的人湊在一起點燃彼此的熱情,開始對話,而在對話中彼此激勵自我超願與自我反省。
    我也是在這幾年更進一步思考企業學校組織的議題,領導者本身的層次,以及因為領導者本身層次而架構出來的組織氛圍,確實也主導著產品的最終結果。台灣一直都擅長軍事化的層層管理,所以多年來一直都是良好的代工廠。要改善整體台灣經濟環境,其實不只是引進高科技。很記得多年前的手機廣告,科技始終來自人性。什麼樣的人,什麼樣的組織,設計與生產出什麼的產品~

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